DOSSIER S&OP
Elisabeth Auzanneau, Associée chez Diagma
Etienne Allier, Directeur Marketing et Communication de Futurmaster
« Une première vague de mise en place de S&OP a eu lieu il y a plusieurs années. Néanmoins, beaucoup de ces entreprises ont connu au fil du temps une dégradation du processus, qui est devenu très opérationnel et court-termiste. Je vois nombre de PIC se réduisant à une dis- cussion entre les industriels et les commerciaux qui rappelle davantage des réunions de PDP (plan directeur de production). Nous constatons actuellement que nous traversons une deuxième vague de mise en œuvre de S&OP où les notions d’horizon long terme et de prise de décisions structurantes sont remises en avant », développe Luc Baetens. Question maturité, le S&OP se cantonne parfois à un équilibrage charge/capacité ou va beaucoup plus loin dans son approche. Il n’existe donc pas un seul type mais une variété de S&OP ! Philippe Rechaussat évoque même une troisième phase : « Nous avons des clients américains très avan- cés qui s’appuient sur un S&OP
Les cinq étapes de l’IBP, selon Oliver Wight
Les différences entre IBP et S&OP, selon Oliver Wight 1 2 3 4 5 6 7 8
More robust financial integration
Inclusion of strategic plans, initiatives, and activities More robust product & portfolio review Improved simulation, modelling, and scenarios Improved operational risk visibility and management Gap indentification, improved decision-making Easy, effective translation – aggregate and detail Improved trust across the entire management team
IBP pilote la performance des entreprises (source Aberdeen Group) Margin
Best In Class
Industry Norm Laggard
collaboratif, avec leurs clients et fournisseurs. Néanmoins, nous ne voyons pas encore cela en France ».
Catherine Schmitt- Weber, Consultante et Associée Oliver Wight France
Intégrer les décideurs Qui met-on autour de la table ? Pour éviter que le S&OP ne se résume à une simple discussion entre la Supply Chain et la production, toutes les fonc- tions critiques doivent être impliquées dans son élaboration. Il faut réunir à minima : la Direction, la Supply Chain, la Production, les Ventes, le Mar- keting et la Finance. Il peut être judicieux d’y intégrer en plus, selon le degré de maturité du processus et les points structurants de l’activité : la Recherche et Développement, les Achats, les Ressources humaines et les fournisseurs/clients critiques. Le S&OP n’est pas qu’un processus Sup- ply Chain mais un processus de pilotage de l’en- treprise. « Il faut mettre autour de la table les personnes en mesure de prendre des décisions. Un des pièges récurrents est l’absence de vrais déci- deurs à ces réunions », prévient Luc Baetens. Le choix des personnes requises aux réunions S&OP est donc conditionné par les décisions à prendre. Une fois le casting défini, il faut spécifier la maille, l’horizon, etc. « Les entreprises sont géné- ralement prisonnières des horizons budgétaires
50 N°66 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUILLET-AOÛT 2012
92 % 81 % 79 %
51 % 39 % 30 %
Complete Order Percent Gross Percent Customer Fill Rate
Retention 91 % 82 % 70 %
(12 mois). Il y a donc un réel intérêt à avoir de la visibilité sur un horizon de temps plus étendu », déclare Simon Segal. En général, les bonnes pra- tiques préconisent une fourchette de 18 à 36 mois. « Le S&OP doit avoir un horizon suffisamment long pour prendre les décisions qui impactent réellement les résultats de l’entreprise. Il doit être suffisamment éloigné pour voir les évolutions de la demande et du « Supply » (introduction de nouveaux produits, évolutions dans la capacité disponible, changements prévisibles dans le com- portement du marché) et permettre de les influen- cer (horizon plus long que le lead-time d’appro- visionnement le plus long et que la durée des contrats commerciaux) », précise Luc Baetens. Le cycle est très majoritairement mensuel. La maille de travail est la famille de produit, satisfaisante pour observer les tendances. Une quinzaine ou une vingtaine de familles est amplement suffi- sante. Il est indispensable d’agréger suffisamment pour faciliter et favoriser la réflexion au niveau de la direction.
Un cycle en cinq étapes
Le S&OP s’est enrichi avec le temps. Historique- ment, il se concentrait essentiellement sur l’équi- librage charge/capacité et l’aspect financier était
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