DES DÉCIDEURS DE LA SUPPLY CHAIN N°66 - JUILLET-AOÛT 2012
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Supply Chain Magazine est édité par SUPPLY CHAIN MAGAZINE S.A.S. au capital de 50.000 € Directeur de publication : Jean-Philippe Guillaume
Siège social : 19, rue Saint-Georges 94700 Maisons-Alfort Fax 01 43 76 64 53 Fax 01 43 53 23 96 (commercial) RCS 485 341 416 ISSN : 1950-1560
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◆ Mise en distribution : 11.300 exemplaires
JUILLET-AOÛT 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°66 5
Maintenir le cap
D Bonnes vacances à tous !
Depuis 2011, année record en matière de troubles et aléas divers à l’échelle de la planète, nous vivons une époque tour- mentée tant sur le plan économique, politique, que climatique. Sans oublier, plus proche de nous, la récession qui menace l’Europe. Dans ce contexte, comment une entreprise peut-elle garder le cap sur la croissance ?
Certes, tous les secteurs ne sont pas logés à la même enseigne (E-commerce et Aéronautique se portent très bien en France) et nombre de sociétés cherchent fortune à l’étranger, dans des pays émergents et sur des marchés encore à forte croissance. Mais où qu’elles aillent, un invariant subsiste : la promesse faite au client doit être tenue. Et quel process, en dehors du S&OP (Sales and Opérations Planning) ou encore PIC/PDP (Plan Industriel et Commercial/Plan Directeur de Production), peut garantir que tout sera fait en amont pour y parvenir ?
En effet, même si le S&OP ne se décline pas en une même démarche pour tous (le nombre d’étapes, les fonctions impli- quées diffèrent), nul doute que ce concept a le vent en poupe dans les entreprises. Compte tenu du sourcing lointain, des délais induits et des surcoûts du transport express, il n’est bien sûr plus possible de satisfaire instantanément une large demande vola- tile, au moindre coût, sans un minimum d’anticipation. En outre, s’assurer que tous les services impliqués se coordonnent et se synchronisent pour répondre à une vision concertée de la demande est un bon moyen de gagner en efficacité.
Au-delà, cette pratique évolue chez les plus matures pour deve- nir un véritable outil de pilotage de la performance opération- nelle de l’entreprise. Progressivement, les éléments financiers entrent dans la boucle, afin que le rapprochement avec le bud- get soit plus régulier et surtout, que des décisions en haut lieu puissent être prises au plus vite afin d’atteindre les résultats escomptés, au lieu de constater a posteriori l’échec sur le terrain de la réalisation de la vision stratégique de l’entreprise. On voit bien là qu’il y a matière à intéresser des dirigeants d’entreprises soucieux de tenir la barre coûte que coûte sur une mer houleuse afin de mener le navire à bon port. Mais sont-ils si nombreux à l’avoir compris ? ■ CATHY POLGE
LE MAGAZINE PROFESSIONNEL
Édito
©P.HIRSCH
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