business et prendre des décisions d’allocation des ressources (financières, humaines, industrielles) », complète Simon Segal. Luc Baetens, Directeur Général de Möbius France, estime que les deux grands objectifs du S&OP sont les suivants : « Prendre les décisions qui permettent à l’entreprise de s’entendre sur des objectifs opérationnels cohé- rents avec l’objectif stratégique et donner la possi- bilité de corriger au fur et à mesure, si nécessaire, les moyens pour réaliser la stratégie ». Avis partagé par Catherine Schmitt-Weber, Consultante et Asso- ciée Oliver Wight France : « Le S&OP apporte de la visibilité et permet d’intégrer et de réconcilier les différents niveaux décisionnels, ce qui est particu- lièrement intéressant lorsqu’il s’agit d’une Supply Chain mondiale avec des acteurs répartis au qua- tre coins du globe ». Vous l’aurez donc compris : le S&OP est un processus stratégique avec une vision à long terme…
Des gains substantiels
Les bénéfices escomptés dépendent de la manière dont le S&OP est piloté (orienté taux de service, niveau de stocks, etc.). « En général, la mise en œuvre d’un S&OP permet d’améliorer le taux de service (jusqu’à 20 points), de réduire les stocks (et donc des immobilisations financières) et les
obsolescences », illustre Catherine Schmitt-Weber. La marge est également impactée positivement. « Nous considérons que l’augmentation du chiffre d’affaires est un élément clef, à la base du busi- ness case. En effet, un S&OP efficace offre la pos- sibilité aux entreprises de vendre davantage ou de mieux gérer les prix. Par ailleurs, le S&OP opti- mise l’utilisation de ses capacités », ajoute Luc Baetens.
Divers niveaux de maturité
Le concept ne date pas d’hier ! Et pourtant il fait de plus en plus parler de lui. « La notion de S&OP a émergé dans les années 70 avec les travaux d’Oliver Wight et de Tom Wallace », indique Phi- lippe Rechaussat, Senior Supply Chain Consultant chez JDA Software. Néanmoins, si la théorie sem- ble bien définie et les grands concepts connus, la maîtrise de la pratique reste, quant à elle, moins évidente. D’où la multiplication de projets dans le domaine. « Aujourd’hui, il n’y a pas un nouveau dossier signé chez Futurmaster, sur lequel nos clients ne nous demandent pas de les accompa- gner dans la mise en œuvre d’un S&OP », constate Etienne Allier, Directeur Marketing et Communi- cation de Futurmaster. Les niveaux de maturité sont extrêmement disparates selon l’entreprise.
Simon Segal, Directeur S&OP de la Business Unit Base installée d’Areva
JUILLET-AOÛT 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°66 49
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JL.ROGNON
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