tion était bonne et que toutes les fonc- tions étaient alignées sur les mêmes priorités pour que l’organisation soit mieux huilée et qu’il y ait moins de stress. » Deux axes majeurs sont défi- nis : décliner les priorités de com- mandes afin que toutes les équipes travaillent dans le même sens au niveau des flux et donner aux per- sonnes des outils pour être performant (ex : des OF créés par le S.I. vs manuellement).


Une SC opérationnelle plus performante


Ainsi, depuis, une extraction de Preactor donne chaque matin un tableau de suivi des manquants, sur un horizon de deux/trois mois à la fois pour les systèmes et pour les pièces détachées, en remplacement des trois fichiers préexistants. Ce qui permet de faire un e-mail par semaine aux fournisseurs pour recaler certains approvisionnements et leur demander de nouvelles dates de livraison des commandes en retard. Ce qui a gran- dement amélioré la relation fournis- seurs et fait gagner du temps aux six approvisionneurs. De plus, Preactor génère en automatique un planning de fabrication tenant compte des prio- rités, remis à jour quotidiennement en fonction de l’avancement réel de la fabrication. « Avant c’est la gestion de production qui aiguillait le magasi- nier. A présent, il est autonome et la production peut se concentrer sur sa mission », ajoute Laurent Linarès. De même, l’outil Preactor donne les prio- rités de contrôle du jour des pièces en entrée. « A présent, nous avons une SC opérationnelle plus performante », se réjouit Sébastien Barrot. Un second axe a été de mettre en place des outils productifs pour supporter plus de charges avec moins d’effort. Par exemple, la mise en forme d’impres- sion du planning est quasi instanta- née. « Avant, nous étions dans la réactivité, maintenant nous sommes dans l’anticipation », complète Lau- rent Linarès. « C’est un vrai projet d’amélioration continue. Nous avons mis en place des outils simples qui reposent sur une modélisation com- plexe », conclut Sébastien Barrot. ■ CATHY POLGE


Tête de découpe d’une Vector


Le choix délibéré de produire en France


En 2004, Lectra s’interroge sur la pertinence de délocaliser sa production en Chine. C’est en effet alors à la mode, un de ses principaux concurrents amé- ricains ayant déclaré haut et fort sa volonté de s’implanter là-bas. De plus, avec l’abolition des quotas textiles, le marché chinois qui était déjà impor- tant pour Lectra, était supposé croître encore davantage. D’autant que l’assembleur avait une filiale de longue date en Chine (qui emploie 150 per- sonnes aujourd’hui). Sans oublier la parité euro/dollar défavorable qui faisait fondre ses marges. Une étude a donc été lancée. Un bureau de sourcing a été monté en Chine avec des Acheteurs Qualiticiens et Lectra a eu la confir- mation qu’il pouvait bien fabriquer en Chine, des fournisseurs sur place étant en mesure de l’accompagner. En revanche, l’étude globale menée sur les coûts de revient ne faisait apparaître une économie « que » de 15 à 20 %. En parallèle, une étude conduite par la R&D visait à réduire, par un redesign, le coût de revient des petits découpeurs de 25 % et des grosses machines de 35 %. « Nous avons préféré investir notre énergie dans le redesign de ces machines plutôt que de fabriquer en Chine. Au final, nous avons quasi atteint nos objectifs. Nous pensons avoir pris la bonne décision même si rien n’est jamais gagné et qu’il faut continuer à s’améliorer », admet Laurence Jacquot, Direc- trice industrielle et R&D Software, Lectra. ■ CP


JUILLET-AOÛT 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°66 43


©C.POLGE


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