RETOUR D’EXPÉRIENCE
nous permet d’être très réactifs au niveau du montage et des tests. C’est d’ailleurs une logique que nous avons intégrée à Preactor pour alimenter ce Kanban et créer nos ordres de fabrica- tion en fonction des consommations », détaille Sébastien Barrot, Responsable Supply Chain chez Lectra. L’objectif est de ne jamais dépasser deux mois de délai, trois semaines étant la moyenne et une semaine, le mini- mum. « Nous fabriquons des machines standards mais qui comportent beau- coup d’options et variantes », explique Laurence Jacquot.
2007, une année délicate 2007 est une année particulière à dou- ble titre pour Lectra. D’une part le fabricant lance sa nouvelle gamme de découpeurs Vector en choisissant de les redesigner afin de conserver leur fabrication en France (voir encadré page 43). D’autre part, cette année-là, Lectra décide de passer de la GPAO MFG Pro de QAD à Oracle Production. Soit deux beaux challenges qui mobilisent les énergies de la société. Sébastien Barrot décrit la situation à l’époque : « Plusieurs personnes de l’atelier faisaient le planning de charge macro des équipements et des sous- ensembles à la main, sur papier. Nous n’avions pas d’ordonnancement, la fabrication faisant son planning. Et à la logistique, un intérimaire créait les Ordres de Fabrication (OF) en fonction de celui qui criait le plus fort pour les obtenir. Il fallait arbitrer entre les flux d’équipements et ceux de pièces déta- chées… A la fin, nous avions beaucoup de manques, donc beaucoup d’ur- gences. » D’où des réunions quoti- diennes de 30 à 45 mn pour se resyn- chroniser et un constat : le besoin d’avoir une Supply Chain intégrée au niveau opérationnel afin que tout le monde travaille dans le même sens et plus efficacement.
2008, les limites d’Excel La première étape en 2008 passe par la création d’une Gestion de produc- tion de trois personnes et la nomina- tion d’un Responsable, Laurent Linarès. Le but étant de s’assurer que l’atelier réalise une production de qualité par rapport à un planning éta-
bli pour lui sur la base des commandes futures. « Par rapport aux besoins d’approvisionnements, les gammes et les nomen- clatures étaient dans Ora- cle. D’un point de vue outil, nous partions de rien (Excel)
et nous passions
beaucoup de temps à établir des plannings pour une qualité moyenne car toutes les contraintes ne pouvaient pas être prises en compte. Par exemple, aller jusqu’à sept niveaux de nomenclature est difficile sous Excel. Et il fallait intégrer de nombreuses autres données (arrivée prévisionnelle des composants, stocks, capacité maté- rielle de l’atelier, compétence des opé- rateurs, délais, demandes exception- nelles, suivi quotidien de l’atelier…). Toutes ces démarches manuelles étaient usantes pour les personnes de la ges- tion de production car il fallait tenir compte de toutes ces exigences sans se tromper », explique Laurent Linarès, Chef de projet logistique chez Lectra. Fin 2008, décision est prise d’arrêter l’outil sous Excel pour basculer sur un outil d’ordonnancement, afin de faire un planning de qualité.
Besoin d’un outil d’ordonnancement
Autre constat aboutissant à la même conclusion, comme 85 % du coût des machines est un coût matière, il est crucial de fiabiliser les livraisons four- nisseurs. « En 2007/2008, un outil traquait les matières critiques par rapport aux commandes clients. Nous avions un état le lundi, et en paral- lèle, tous les jours des urgences tom- baient dans les boîtes aux lettres des approvisionneurs », se souvient Chris- telle Benquet, Responsable transports internationaux et planning équipe- ments de Lectra. D’où des demandes aux fournisseurs inverses d’un jour sur l’autre quant aux urgences et une perte de crédibilité progressive de Lec- tra vis-à-vis d’eux. « Notre souhait était d’uniformiser cette gestion des besoins et des urgences au sein d’un seul outil de travail », conclut Chris- telle Benquet.
« Face à tous ces constats, il devenait évident que nous devions intégrer cette
42 N°66 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUILLET-AOÛT 2012 Supply Chain
court terme qui s’usait à réagir en permanence. Nous avions besoin de mettre en place un outil d’ordonnan- cement qui calcule rapidement un planning quantitatif afin que nous puissions le travailler de manière qua- litative », résume Sébastien Barrot. Fort de son expérience préalable de la mise en œuvre de la solution de Preac- tor dans quatre contextes différents, le Directeur Supply Chain oriente sa société vers cet éditeur. Et en 2010, un projet est lancé avec Preactor Europe pour la mise en place rapide de sa solu- tion d’ordonnancement.
Là où le projet se corse Mais très vite, le projet se révèle plus ardu que prévu. « Après le premier chantier pilote mi-2010, nous nous sommes aperçus que la modélisation était trop légère en termes de con- traintes intégrées et que le chantier allait être plus conséquent que prévu », avoue Sébastien Barrot. « En 2007, nous avions défini des nomenclatures de besoins de composants mais pas de process opératoires. Il a donc fallu entrer ces informations supplémen- taires dans notre ERP pour les modé- liser dans l’outil d’ordonnancement », indique Serge Lavigne, Responsable Gestion de production. Et Sébastien Barrot de renchérir : « Nous avons dû remettre un coup de collier et trans- former le projet. Plus qu’un outil d’or- donnancement, c’est d’un outil de pilotage de la Supply Chain court terme dont nous avions besoin. Le projet a donc pris plus de temps que prévu, avec le risque d’un échec total. Mais nous avons été tenaces. Nous avons renommé le projet et revu son objectif : optimiser la SC opération- nelle, en nous assurant que l’exécu-
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