L’ESSENTIEL Le Bêtisier.


Faut-il prévoir ? C


ette question peut paraître un peu provocante, mais en réalité tout dépend du point de vue que l’on adopte : celui du consommateur ou du producteur, du prévisionniste, du Demand Manager, du Supply Planner…


J’ai assisté à plusieurs reprises aux discussions contradictoires entre partisans et adver- saires du Flowcasting, cette approche qui consiste à recueillir la prévision au plus près du consommateur pour être le plus juste possible. Ses contempteurs répliquent qu’en multipliant les points de prévision, on augmente l’incertitude, car – c’est bien connu – la somme des incertitudes est supérieure à l’incertitude de la somme. Si c’était tout noir ou tout blanc, on n’en parlerait plus. Comme disait Fernand Raynaud « ça dépend ». Ca dépend de la qualité de l’information « locale », qui elle-même dépend du marché, du Business dont on parle, etc. Par exemple, bien malin qui peut prévoir ce que je vais commander au restau- rant, moi même je ne le sais pas… Et mon penchant pour le moel- leux au chocolat vs. le tiramisu « della casa », s’il est statistiquement quantifiable, n’indiquera rien de mon choix immédiat. Par contre, au niveau du restaurant, c’est sûrement statistiquement prévisible… sinon que de clients insatisfaits !


Une des questions clés est : de quelle fiabilité, à quel niveau d’agré- gat et à quel horizon a-t-on besoin pour répondre aux attentes des clients ou à la volonté de la stratégie commerciale ?


L’autre question clé est : le gain marginal résultant d’une fiabilité de prévision accrue (par exemple en se rapprochant du consom- mateur) est-il supérieur à son coût d’obtention ? Deux grandeurs difficilement mesurables d’ailleurs… Et la réponse dépend proba- blement de nombreux facteurs, comme évoqué ci-dessus.


Les choses sont différentes dans le milieu industriel : la puissance des statistiques des produits de grande consommation n’est plus de mise, la qualité des prévisionnistes non plus, mais par contre, souvent, le client est palpable ! Le terrain de jeu est alors différent (si on peut dire). On peut connaître son besoin, voire le façonner, négocier les délais, utiliser des modules configurables, etc. autant de techniques permettant de s’affranchir d’une prévision précise.


Un Directeur industriel m’expliquait un jour que le planificateur de l’usine faisait d’excellentes prévisions car il était le point de convergence de toutes les formes de demande, que les écarts locaux s’atténuaient entre eux, qu’il avait tous les histo- riques et savait ce dont il avait besoin pour caler son plan de production ! Hélas, il était bien incapable d’anticiper la grosse affaire pleine de demandes spécifiques, qu’il découvrirait subitement à son grand effarement alors que toute la sphère commer- ciale la négociait depuis des mois. Ne parlons pas des lancements de produits et des retraits, phases délicates sources de beaucoup de maux (et de mots !), car la prévi- sion y est non seulement nécessaire mais doit être accompagnée d’une bonne dose de collaboration entre fonctions !


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Dans un monde idéal, la prévision la plus satisfaisante, c’est celle qu’on n’a pas besoin de faire, soit parce qu’on vend du sable au bord du désert (mais y a-t-il un marché ?), soit parce qu’on a une vraie commande dont les délais permettent de se passer de pré- vision… et si ce n’est pas le cas, on relit l’article !


Et vous, avez-vous déjà rencontré de telles situations ? 28 N°66 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUILLET-AOÛT 2012


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