ou via des partenariats (Pixmania et Carrefour, CDiscount et Casino) afin d’améliorer leur proxi- mité client, tout en offrant plus de service aux consommateurs (SAV, retours, conseil).
Réaliser des économies d’échelles et accroître les marges
Outre l’élargissement de l’offre de service, les stratégies Cross-Canal sont aussi un moyen de réaliser des économies d’échelles et d’accroître
la marge grâce à : ■ L’augmentation du CA via des stratégies de Cross-Selling pour amener le client à venir en magasin même s’il a effectué son achat sur
internet, ■ La réduction des coûts avec une Supply Chain unique (stocks, moyens de préparation et distri-
bution amont mutualisés), ■ L’adaptation des surfaces de ventes, des effec- tifs et des assortiments au profit de la meilleure
équation économique, ■ La massification des achats et des approvi- sionnements des canaux BtoB et BtoC.
Mono canal
Réseaux magasins et corners
Multi canal
Amazon initialement positionné sur les produits techniques et culturels a élargi son référentiel
vers le petit et le gros électroménager), ■ Multiplicité des fournisseurs, développement des livraisons directes fournisseurs et des flux tendus. Une solution adaptée reste la centralisation et la mutualisation des stocks par type de produits plutôt que par canal, couplée à la multiplication de sites avancés de préparation des commandes (par région ou par pays) approvisionnés en flux tendus par les fournisseurs et les plates-formes centrales de stockage.
Les avantages de ce processus sont multiples : ■ Un stock unique pour tous les canaux avec
allocation virtuelle du niveau de stock par canal permettant plus de réactivité et de flexibilité. La mise en promotion d’un article en ligne peut ainsi se faire dans la journée par modification du niveau de stock alloué au canal BtoC sans
L’évolution des modèles logistiques VPC commerce E-
● Logistique du «e» distincte des autres activités : multiplication des stocks, abence de synergie entre les activités
Réseaux magasins Corners
commerce E-
● Produits parfois regroupés sur un même site, mutualisation potentielle des stocks.
● Préparations de commande souvent dissociées. ● Relations clients indépendantes et logistiques aval séparées.
Cross canal
Réseaux magasins et corners E-commerce
+ éventuellement VPC
● Disparition des silos historiques entre canaux (massification des achats, Supply Chain unique, relation client unique) = une fonction logistique & transport à repenser intégralement
Quatre axes Supply Chain modifiés Le Cross-Canal est donc à la fois bénéfique en terme de service et de rentabilité, ce qui justifie une mutation des modèles de nombreuses enseignes vers cette approche. Cela n’est pas sans conséquences sur l’organisation de la Sup- ply Chain à minima sur quatre axes : 1. Politique d’approvisionnement, de stockage et d’allocation des ressources
L’élargissement des référentiels produits (effet Long Tail) et le développement à l’international ont trois conséquences majeures sur la politique
de stockage : ■ Difficulté de maintenir des stocks séparés, ■ Inhomogénéité croissante des produits (ex :
générer de flux physiques. ■ Une mutualisation des stocks et des équipe- ments permettant des économies conséquentes. Toutefois, ce type de système complexifie les flux et génère de nouvelles probléma- tiques en termes d’allotissement et de réservation des res-
sources : ■ Comment gérer mes stocks et allouer mes ressources sur mes différents
canaux ? ■ Comment gérer et optimiser mes approvisionnements entre mon stock cen- tral et mes plates- formes de prépa- ration ?
■ Comment optimiser mes coûts tout en garan-
tissant ma promesse client ? ■ Comment gérer mes pénuries ?
Pour adresser ces problématiques, l’acteur Cross-Canal devra se doter : ■D’un SI performant offrant une visibilité temps réel sur les stocks et gérant la synchronisation
des approvisionnements flux tendus, ■ D’un outil d’Order Management qui permet d’optimiser les flux de commandes entre canaux et d’allouer les ressources et les stocks par commande à partir de plusieurs porte- feuilles (commandes, stocks, approvisionne-
ments et en-cours), ■ D’une organisation, de processus et de com-
MAI 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°64 97
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100 |
Page 101 |
Page 102 |
Page 103 |
Page 104 |
Page 105 |
Page 106 |
Page 107 |
Page 108 |
Page 109 |
Page 110