POUR VOS APPELS D’OFFRE
cacité d’un processus. Il est également possible de simuler des optimisations et d’en mesurer l’impact, afin d’ali- menter les obligations d’amélioration continue que nous devons tant à nos actionnaires qu’à nos clients » pour- suit-il. Parallèlement, chez K+N, l’ap- proche est également déclinée en offre clients, sous la forme d’une prestation de conseil sur l’optimisation des flux,
qui s’appuie sur une version commer- ciale de l’outil informatique développé par DSIA, AB Value.
Une arme en logistique industrielle L’arsenal des méthodes Lean est éga- lement un argument de poids du côté des prestataires du monde de la logis- tique industrielle (in situ ou non),
comme Daher (même s’il refuse d’être considéré comme un prestataire logis- tique, ce qui explique son absence dans notre panorama), ISS Logistique & Pro- duction (voir interview ci-dessous), le groupe GT, KS Services ou encore Rhenus France. Ce marché, qui a encore assez peu recours à l’externa- lisation, commence d’ailleurs à inté- resser aussi des prestataires logistiques
Directeur Général d'ISS Logistique & Production Frédéric Plouvier,
« Il existe une multitude de paramètres logistiques qui peuvent influencer la capacité de production »
Supply Chain Magazine : Votre récente stratégie de développement vise la logistique des usines de taille moyenne en France, qui emploient de 200 à 400 personnes, et dont vous estimez le nombre à quelque 2.500 sites dans l'Hexagone. Comment vous êtes-vous adaptés pour répondre à ce marché ? Frédéric Plouvier : C’est presque l’inverse. C’est en faisant le bilan de nos caracté- ristiques, de notre double casquette production / logistique qu’il est apparu clairement que notre discours intéressait ces gens-là. Contrairement aux grands groupes, les PME n’ont pas séparé logistique et production dans leur organisation. Il y a des moments où les limites de capacités sont atteintes sur les techniques de fabrication, mais elles ne se rendent parfois pas compte qu’il existe une multitude de paramètres logistiques d’or- ganisation des flux qui peuvent influencer la capacité de production, le taux de service et l’efficacité du poste de travail. C’est ce genre d’entreprises que nous ciblons, même si notre portefeuille compte aujourd’hui davantage de grands groupes, notamment dans l’aéronautique.
SCMag : Comment abordez-vous cette nouvelle typologie de clients ? F.P. : Généralement, ce n’est pas à partir d’un cahier des charges, mais en essayant de montrer au client l’impact logistique sur sa production, à partir d’un audit réa- lisé sur l’ensemble des processus qui font l’interface entre production et logistique. Un peu comme un cabinet de conseil, mais avec une lecture très opérationnelle des situations. Cette phase d’audit ne fait pas partie du processus commercial. Nous voulons d’ailleurs faire évoluer de plus en plus notre prestation d’une mise en œuvre de moyens vers une obligation de résultats, en tant que « fournisseur de compétitivité ».
SCMag : Quel rôle joue le Lean Manufacturing dans votre approche ? F.P. : Il est essentiel, à condition de ne pas le confondre avec le bon sens paysan. Il ne suffit pas de bonne volonté, il y a un fort enjeu managérial. C’est un travail que nous avons engagé depuis cinq ans et nous aurons chez nous fin 2012 une trentaine de personnes diplômées Green Belt ou Black Belt en approche Lean. Progressive- ment, tout le monde s’est rendu compte que les premiers chantiers 5S de Lean apportaient de manière simple la satisfaction clients et la motivation des salariés. Ils permettent de changer l’état d’esprit, d’impliquer le personnel sur des démarches participatives, avec un vrai degré de confiance vis-à-vis de la hiérarchie. L’objectif n'est pas d'apprendre le Lean Manufacturing à nos clients, mais de le leur mettre à disposition, grâce à notre savoir-faire en externalisation, pour améliorer la fluidité et le taux de service, réduire les manquants et augmenter les capacités de production. ■ JLR
64 N°64 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MAI 2012
©ISS LOGISTIQUE & PRODUCTION
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