POUR VOS APPELS D’OFFRE
capable de les analyser, d’en estimer l’impact sur les stocks, pour prendre la bonne décision rapidement sur tel ou tel flux», détaille-t-il.
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La consolidation se fait en Asie Mais les offres Door-to-Door ne s’arrê- tent pas au seul pilotage de flux. Elles peuvent inclure également des presta- tions de consolidation de lots, de stockage, de préparation de com- mandes basées en Asie. « L’offre inté- grée se pratique beaucoup dans le monde du textile. Les gros donneurs d’ordres sous-traitent dans plusieurs pays d’Asie, au Vietnam, en Thaïlande, en Malaisie, et veulent consolider leurs flux avant de les expédier en Europe, éventuellement même en préparant déjà les lots par magasin », note Emmanuel Bonnet. William Parramore observe la même tendance dans les secteurs de l’automobile et du brico-
Open Book : le débat est ouvert
La pratique nous vient d’outre-Manche et ne date pas d’hier. Peu usité en France, l’Open Book consiste pour un logisticien à afficher une totale transparence sur ses coûts et à facturer à son client un certain pourcentage (Mark-Up) sur ce montant. Certains chargeurs, dans le cadre de contrats intégrant des objectifs d’amélioration continue, seraient demandeurs de ce type de pratiques afin de pouvoir suivre régulièrement l’évolution des coûts. Est-ce une bonne pratique absolue ? Pas sûr. Le principal risque est d’inhiber chez le prestataire, « payé à l’acte », toute initiative pour optimiser lui-même ses processus. Voire même d’avoir tendance à augmenter les coûts, proportionnels à sa marge. « On ne peut pas avoir une obligation de moyens et de résultats en même temps », relève fort jus- tement un consultant. C’est alors au client lui-même de conserver en interne une organisation capable de piloter, de suivre les coûts, de contrôler les factures, de faire des audits. Cela peut tout à fait s’envisager dans certains cas, comme par exemple lorsque l’activité logistique n’est qu’à moitié externalisée, l’entreprise pouvant alors procéder plus facilement à des Benchmarks internes. Les presta- taires logistiques eux-mêmes sont partagés sur le sujet. « Nous sommes tout à fait ouverts à ce genre de formule. C’est une garantie, une sécurité par rapport à des contrats difficiles qui pourraient amener des pertes si vous vous êtes trompés sur les tarifs. Avec le livre ouvert, vous répercutez sur le client cette variation de prix, mais en contrepartie, les marges en Open Book sont nettement inférieures », reconnaît Franck Chevret, DG de Ceva Logistics France. « En logistique intégrée, lorsque l’on com- bine des coûts de transports aérien, maritime, routier et d’entreposage, comment ne pas proposer d’être transparents sur les coûts dans ce cas-là ? », s’interroge William Parramore (Kuehne+Nagel). « Je ne crois pas que l’Open Book soit un modèle éco- nomique vertueux pour qui que ce soit, tout le monde est perdant », considère de son côté Emmanuel Bonnet de Rhenus Logistics. En revanche, tout le monde sem- ble d’accord pour proposer à ses clients l’Open Book lors d’une phase transi- toire de démarrage de dossier. « Cela permet de voir où sont véritablement les coûts et de pouvoir partager sur des éléments objectifs avec le client. Nous essayons toujours d’aller dans cette direction pendant les phases de démarrage, avant de refermer le livre en repassant en unités d’œuvre », explique Eric Hémar (ID Logistics). ■
44 N°64 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MAI 2012
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lage. « Beaucoup de flux sont consoli- dés en amont. Nous mettons en place ce que nous appelons des Buyers Consolidations, pour nos clients qui ont une multitude de fournisseurs en Asie, en Inde, en Chine mais qui n’ont pas une présence très importante sur place. La prestation peut aller jusqu’à collec- ter des produits, qui une fois rassem- blés sur un entrepôt, sont consolidés de façon à ce que nos clients ne payent que des conteneurs complets à destina- tion de l’Europe ». Le groupe Geodis est également attentif à cette tendance naissante. « Nous avons effectivement accompagné nos grands comptes dans cette démarche. En 2011, nous avons signé pour la construction de 50.000 m2 d’entrepôts en Chine, à Shanghaï, pour de la préparation de flux vers l’Europe pour un client. Les marchandises arri- vent à Marseille où nous gérons les stocks pour le sud de la France et une distribution dans toute l’Europe », nous indique Jean-Louis Demeulenaere, Directeur Général Délégué de Geodis. Ces nouvelles pratiques pourraient même entraîner la révision du schéma classique de la logistique de la distri- bution en France avec des entrepôts nationaux et régionaux (voir interview de Jean-Jacques Hindryckx page 66). Dans certains cas, encore relativement rares, la préparation de commandes par magasin est même effectuée directe- ment depuis l’Asie. Certes, le coût de main d’œuvre est moindre, mais cela demande une prévisibilité des flux très précise. Comment savoir 50 jours à l’avance de quoi ses magasins auront besoin ? « Pour l’industrie automobile, ou avec des flux poussés, dans une logique de collection comme dans le textile, c’est peut-être gérable. Mais pour la distribution spécialisée, ce n’est pas évident. Il y a des problèmes de réactivité. Surtout dans une période
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