ETUDE Schéma 3
provisionnement (décisions de sour- cing intégrant les risques, assainis- sement de la base fournisseurs, déve- loppement de sources alternatives) et de développer le management des risques au niveau des fournisseurs. La reconception de la Supply Chain doit être effectuée avec une vision globale et on doit identifier toutes les oppor- tunités de réduction de la complexité. Ensuite il convient de définir le bon dosage des différents leviers de rési- lience (visibilité, flexibilité, agilité, sécurité) et de performance (efficacité Lean, efficience coût), en fonction des degrés d’incertitude sur la demande et la Supply. Les stratégies de réponse aux risques sont déterminées en fonc- tion des possibilités de l’entreprise et de l’importance relative de la criticité des risques par rapport à la vulnéra- bilité de la Supply Chain. Le dévelop- pement de la visibilité transverse sur la Supply Chain étendue est fonda- mental, les solutions de SCEM et de Supply Chain intelligence basées sur des technologies Saas sont à évaluer. Ensuite, il faut développer par la pra- tique et par l’exemple la culture de management des risques. Ceci doit se faire en élargissant la collaboration au niveau interne puis externe, avec
les partenaires et fournisseurs clé : partage des plans d’action, développe- ment des communications sur le sujet, analyse commune des causes de rup- ture, test en commun des plans de reprise d’activités, etc. Le manage- ment veillera à intégrer le SCRM au Management System, aux initiatives ERM, à l’amélioration continue et au développement durable pour considérer les risques dans toutes les décisions importantes de l’entreprise. Dans chaque cas de Supply Chain, il convient d’adapter la méthodologie de SCRM, de définir les outils clés (SCM, PIC collaboratif, Simulation, Value at Risk, etc.) et de définir un tempo de transformation adapté au gap de maturité à combler et aux ambitions du management.
Créer de la valeur pour donner du sens
De même que toute prise de risque offre en contrepartie une opportunité de gain, la mise en œuvre réussie d‘un programme de SCRM est très porteuse de valeur et de différenciation straté- gique. De nombreux cas démontrent que les entreprises qui ont développé une approche intégrée et globale de SCRM en ont tiré des avantages com-
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pétitifs très importants (Dell, Zara, Xerox). Cisco, par exemple, a traversé des crises récentes (ex. tremblement de terre en Chine du Sud) sans aucune rupture de flux significative. Bien souvent, ces entreprises développent l’innovation pour se différencier non seulement au niveau des produits et des approches marketing, mais de plus en plus au niveau de leurs solutions Supply Chain. Le management des risques n’est pas incompatible avec une réduction des coûts mais il faut apprendre à raisonner en coût com- plet et prendre des décisions avisées, impliquant la Supply Chain avec une visibilité sur les risques induits. C’est donc bien avec cet objectif de déve- lopper la valeur client et la pérennité de leur entreprise que les directions doivent se concerter et donner du sens à leurs initiatives de SCRM. ■
L’étude complète, illustrée de nom- breux cas concrets (Areva, Universal Music, Canon, ToysR’Us,
Renault,
Intermarché, Selha, Rexam, etc.), peut être acquise sur le site d’Eurostaf
http://www.eurostaf.fr/fr/catalogue/ etudes/sectorielles/management/
risques-supply-chain.html
©MIROGLIOD
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