Schéma 2
Représentation conceptuelle du SCRM
pertises Supply Chain assez pointues est souvent nécessaires pour mener à bien de tels programmes.
Nécessité d’une approche intégrée
Au niveau de la gouvernance, il est important d’intégrer l’approche de management des risques (plans de continuité, plans d’urgence, pilotage opérationnel) avec les approches de management des processus, de la Qualité totale, des contrats, de la sécu- rité, du développement durable/RSE, de la conformité règlementaire, de l’innovation et de la connaissance, dans un système de management cohérent. Le respect de celui-ci peut être garanti par l’organisation en charge du contrôle interne (Qualité de la gestion). La démarche intégrée per- met de progresser de façon plus sûre et concertée dans la maturation de la culture de risque, également de mieux établir et conserver l’alignement entre les stratégies, les processus, les leaders et la culture d’entreprise. Il est souvent plus pragmatique de commencer par
l’intégration des processus, car elle permet de les simplifier dans le cadre du développement de nouveaux sys- tèmes (ERP, SCM ou autres) et de coder des mécanismes de résilience dans le comportement de l’entreprise. Elle sert ensuite de base à l’apprentis- sage des pratiques et guide l’acquisi- tion des comportements voulus pour les collaborateurs de tous niveaux. Les systèmes d’information sont sou- vent un bon support pour guider l’in- tégration mais il peut être nécessaire de retoucher l’organisation pour mieux piloter le programme de mana- gement des risques. Comme la trans- versalité de l’approche est fonda- mentale en interne et en externe, le positionnement du directeur Supply Chain est clé : nous observons de plus en plus des Directions Supply Chain qui intègrent le sourcing, les achats, les services clients voire le Manage- ment des risques corporate, et qui siè- gent au comité directeur des risques comme au comité exécutif. Par exten- sion, la démarche d’intégration devra être poursuivie au niveau des parte-
naires critiques, de référence jusqu’au rang deux et au rang n pour les four- nisseurs de matières en source unique mondiale. Le développement des pra- tiques collaboratives avec les parties prenantes externes (tests en commun de plans de continuité, planification collaborative, autoévaluations four- nisseurs orientées risques, etc.), la transparence et le partage des infor- mations, le développement de la rela- tion de confiance sont des actions qui favoriseront l’intégration avec les par- tenaires de la Supply Chain étendue. (Voir schéma 3, page 60)
Les clés d’une mise en œuvre réussie
La première étape pour concevoir une Supply Chain résiliente est de com- prendre sa Supply Chain sur la base de cartographies des flux, des acteurs et des processus, de l’identification des composants et des chemins critiques. L’analyse du registre et de la classifi- cation des risques permet d’appréhen- der le niveau de vulnérabilité. Il convient de redéfinir la stratégie d’ap-
JANVIER-FÉVRIER 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°61 59
©MIROGLIOD
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