ETUDE Schéma 1
des tableaux de bord adaptés sont déve- loppés avec des KPIs de résilience tels le temps de récupération à une rupture (TTR – Time to Resilience) et des KRIs (Key Risk indicators) qui adressent les sources des risques les plus critiques. (Voir schéma 1 page 58 et schéma 2 page 59)
Une approche systémique structurée
La principale difficulté est d’appré- hender la complexité structurelle des Supply Chains, leur fort degré d’inter- actions et de garantir la durabilité de l’approche, en alignement avec les stratégies entreprises. Il faut réaliser un bon équilibre entre l’anticipation des risques, l’appropriation des comporte- ments de vigilance et l’apprentissage de la gestion des situations imprévues. Pour y parvenir, il est nécessaire d’avoir une approche systémique de la transformation qui englobe les multi- ples dimensions de la Supply Chain et du SCRM. Seule une telle approche peut répondre efficacement à une menace globale et multiforme. La décomposition en éléments critiques
guide la segmentation des stratégies de réponse aux marchés et aux risques. L’approche systémique permet de construire un programme de trans- formation adapté qui adresse l’essen- tiel et précise les étapes nécessaires à la montée en résilience. Une Supply Chain résiliente doit posséder quatre
qualités majeures : ■ La robustesse s’acquiert par la redondance de certains moyens stra- tégiques (stocks, partenaires, proces-
sus, politiques d’assurance, etc.) ■ La flexibilité permet de s’adapter facilement aux nouvelles situations. Elle peut être développée au niveau du réseau de Supply, de la conception des produits ou des processus (capacité de transférer des productions d’un site sur l’autre, standardisation des procé- dés, re-conception des produits, de sa demande ou de son réseau d’approvi-
sionnement, etc.) ■ La transparence naît de la visibilité et du partage des informations en interne et en externe. Elle permet de développer la capacité d’alerte de l’or- ganisation
58 N°61 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JANVIER-FÉVRIER 2012
■ La collaboration tient beaucoup à la connaissance des relations entre acteurs et partenaires de la Supply Chain. Elle permet de partager des informations stratégiques et de syn- chroniser tant la planification tactique que l’exécution
Le système de sourcing doit être basé sur le coût complet pour permettre la prise de décisions plus robustes en considérant les coûts logistiques, les risques et les opportunités correspon- dantes. Les liens entre partenaires sont conçus pour être adaptables et inté- grés dans une solution globale cohé- rente avec la Supply Chain. Le système de management stratégique, tactique et opérationnel évolue pour devenir essentiellement proactif. Par ailleurs, la réussite d’un programme de SCRM nécessite le développement d’une culture de la vigilance et de la réactivité aux ruptures potentielles ou réelles. Cette culture, dite de cons- cience situationnelle, doit être étendue et partagée au niveau des partenaires externes. Le développement de com- pétences spécifiques en SCRM et d’ex-
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