majeures sont impressionnants : 33 % à 40 % de perte sur la valeur en bourse pendant trois ans, volatilité accrue des cours de 13 %, rentabilité des actifs impactée de 33 à 40 %, baisse du chiffre d’affaires de 10 %, augmentation des coûts de 11 % et diminution de la croissance de 7 % (source Avaluation). Avec la montée des marchés émergents et le dévelop- pement des transports internationaux, la globalisation des marchés s’est amplifiée ayant pour effet une com- plexification, une diversification géo- graphique, une accentuation des variabilités et un allongement des Supply Chains. Les défis à relever pour les Directeurs Supply Chain sont de plus en plus difficiles : comment maintenir une Supply Chain plus rapide, technique, robuste, agile, flexi- ble, réactive, économique et durable, tout en laissant se développer la vul- nérabilité face à une menace généra- lisée ? Paradoxalement, 75 % des entreprises interrogées reconnaissent l’importance du management des risques, mais seul un quart d’entre elles déploient une approche structu- rée de management des risques. Au niveau de la Supply Chain, la propor- tion est encore plus faible.
Vulnérabilité et résilience Le risque est une notion complexe liée à la perception d’un danger. Il décrit une exposition à l’incertitude et se caractérise par sa probabilité d’occur- rence, la gravité de ses conséquences mais aussi par son acceptabilité et sa détectabilité. La vulnérabilité d’une Supply Chain s’entend comme le degré d’exposition aux risques, sachant que ceux-ci ont des sources autant internes qu’externes (Supply, demande, environnement) et que des effets d’induction existent dans les deux sens entre l’intérieur et l’exté- rieur (amont, aval et environnement) de l’entreprise. Pour une Supply Chain étendue, il va de soi que la vulnérabi- lité de l’ensemble ne dépend pas uni- quement de la résilience d’un seul de ses maillons, quels que soient sa posi- tion et son rôle. Les statistiques concernant les sources de risques les plus probables observés dans les 10 dernières années montrent que
75 % des risques proviennent de la Supply Chain elle-même, 13 % sont des risques organisationnels internes et seulement 12 % proviennent de l’environnement. De plus, 85 % des risques sont d’origine humaine dont à peu près la moitié sont intentionnels (fraudes, vols, piratage, grèves etc.). Les impacts liés aux catastrophes (naturelles ou non) et les ruptures significatives d’approvisionnement majeures constituent la majeure partie des impacts mesurés. Pourtant toutes les ruptures de flux (information, financier et matière) génèrent, quelle que soit leur taille et à moins d’être absorbées, des effets amplifiés et retardés qui diminuent globalement l’efficacité des Supply Chains. La visi- bilité sur l’impact global est limitée par la part des risques qui est couverte et chiffrée par les assurances. La rési- lience d’une Supply Chain se définit comme la capacité à survivre dans un environnement complexe, dynamique et interconnecté, en manageant ses vulnérabilités, s’adaptant continuelle- ment et récupérant rapidement ses performances initiales suite aux rup- tures. Une Supply Chain résiliente est une Supply Chain qui se sécurise pour toutes les typologies de risques et sait
se développer sur quatre dimensions : ■Réduction des sources de vulnérabilité
■« Readiness » ou qualité de la préparation aux incidents
■Réponse rapide aux ruptures ■Récupération en un temps optimum
Le SCRM : une discipline jeune et prometteuse
Le Management des Risques Supply Chain (SCRM) est une approche struc- turée et coordonnée entre ses mem- bres pour diminuer la vulnérabilité globale par l’identification systéma- tique, l’évaluation et la quantification des ruptures potentielles. Il a pour objectif de contrôler le degré d’expo- sition aux risques tout en réduisant les impacts sur la performance globale. Le SCRM est né il y a une dizaine d’an- nées et fait l’objet de recherches sui- vies dans les grandes universités mondiales. Parallèlement, les appro- ches intégrées de management des risques au niveau entreprise (ERM -
Enterprise Risk Management) progres- sent, proposant un cadre méthodolo- gique commun et un socle pour développer la culture de résilience. L’ambition du SCRM est d’offrir en complément un cadre conceptuel, méthodologique et pratique pour manager durablement les risques spé- cifiques aux Supply Chains étendues, en dépit de leur complexité. Ceci se fait en s’efforçant de contrôler les risques identifiables et de se préparer au mieux aux crises importantes. La recherche a bien progressé sur le plan de la méthodologie générale, produi- sant des référentiels tels que le SCOR 9.0 ou encore les normes ISO28000/ 31000, mais le développement d’ana- lyses spécifiques sur les interdépen- dances en réseau, d’approches empi- riques pour la combinaison des stra- tégies de traitement des risques et l’analyse des spécificités sectorielles est encore limité. En parallèle, de nou- velles solutions mettant en applica- tion les concepts du SCRM appa- raissent sur le marché (planification réactive, portails collaboratifs, solu- tions de Supply Chain intelligence).
Une méthodologie en sept étapes
La méthodologie de base est assez proche de l’analyse des risques clas- sique (ex. Projets) et se met en œuvre selon une boucle d’amélioration con- tinue. Les outils de base comprennent la cartographie des risques sur la base de typologies adaptées, les matrices (impact/occurrence) de priorisation des risques, les registres de risques, les plans de continuité des opérations et les outils de suivi des actions. Les spé- cificités concernent principalement la phase de définition et d’analyse qui fait appel à la cartographie des réseaux, des flux et des processus pour répertorier tous les points de rupture potentiels, à l’analyse des interdépendances et des désaligne- ments entre acteurs. La phase de défi- nition des stratégies et des actions est également très délicate car elle fait appel à des compétences métier très pointues pour combiner avec le maxi- mum de pertinence les différentes stratégies de traitement des risques et d’évolution de la Supply Chain. Enfin,
JANVIER-FÉVRIER 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°61 57
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