ment, nous sommes bien loin du Supply Chain Planning MTS : les outils de planification sont les outils de gestion de projet multi-niveaux couplés à des MRP, les flux sont tirés par l’éclatement de nomen- clatures et non par des prévisions statistiques, le niveau de stock (des composants) est principale- ment conditionné par la confiance dans la qualité de service du four- nisseur…
Le « Business Model » MRO est de loin le plus complexe et ceci pour
quatre raisons principales : ■Il combine plusieurs des modèles précédents et en cumule donc les
caractéristiques, ■ C’est le seul « Business Model » pour lequel sont gérés des stocks de pièces à très faible rotation (en rai- son de leur criticité vis-à-vis d’un objectif de disponibilité d’un parc, d’une installation ou d’une infra-
structure), ■ Les opérations sont non déter-
logistique…) ». Ces dernières années, la fonction Supply Chain des entreprises MTS Best-in Class a pris un rôle de chef d’orchestre de l’ensemble des opérations « aval » notamment sur les arbitrages tactiques (à travers le pro- cessus S&OP) mais aussi de garant à la fois du service client et de la maîtrise du coût complet des opérations (figure 3).
Dans l’entreprise sur modèle ETO, ainsi que dans les « Business Models » MRO très petites séries, la Supply Chain n’a souvent aucun rôle une fois le produit fabri- qué (pas de problématique de distribution de sous-marin ou d’A380…) : l’objectif prioritaire de la Supply Chain est le pilotage des flux « amont » (figure 3). Elle est ainsi au service de l’assemblage final, sa mission principale étant de fournir en temps et en heure l’ensemble des élé- ments nécessaires à cet assemblage : les composants, les semi-finis, voire aussi les outillages et les plans dans le cas de l’ETO, tout en maîtrisant les coûts (de fabrication amont des pièces, mais aussi logistiques et stock MP). Les entreprises les plus matures commencent à position- ner la Supply Chain comme un véritable chef d’orches- tre de « l’amont », à l’instar de ce qui a été fait sur « l’aval » dans les Best-in-Class MTS. Cela signifie concrètement une responsabilité transverse pour animer la collabora- tion entre les acteurs clés qui sont notamment dans ce cas : la production, l’ingénierie, les achats, les approvi- sionneurs et les sites fournisseurs internes. L’objectif sera de s’assurer à tous les horizons d’anticipation que l’avan- cement des « livrables » (spécification ou plan, compo- sant, équipe- ment) est conforme à ce qui est prévu et de gérer au mieux les différents aléas. Dans cet environne-
104 N°61 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JANVIER-FÉVRIER 2012 ministes, ce qui induit un niveau d’incertitude élevé
sur l’ensemble de la chaîne, ■ Il faut piloter des flux retours et des stocks en boucle fermée (pool de réparables).
Dans ce « Business Model », la Supply Chain est principa- lement focalisée sur le pilotage des flux de pièces de rechange (figure 4) réparables ou non, que cela soit en amont des opérations de maintenance ou sur l’ensemble du cycle de leur réparation.
Même si leurs caractéristiques sont fortement différen- ciées, un point commun subsiste dans tous ces modèles : le caractère transverse et collaboratif de la Supply Chain et son rôle prépondérant dans la gestion de l’incertitude de la chaîne opérationnelle, qu’elle soit focalisée sur l’amont ou sur l’aval.
Du « Business Model » aux modèles Supply Chains
Même si les « Business Models » induisent des rôles très différents de la fonction Supply Chain, ce premier niveau
de segmentation est largement insuffisant : ■ Au sein du MTS, la Supply Chain d’un équipementier automobile de première monte reste radicalement différente de celle d’un industriel du luxe international comprenant un
réseau industriel complexe, ■Au sein du modèle Retail, on constate par exemple de fortes différences entre le modèle de la grande distribu- tion et celui du textile (multiples contraintes capacitaires, multi-sourcing, etc.).
C’est la complexité du flux à piloter aux différents niveaux qui explique ces différences et qui nécessite
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