tions ». Ce point de découplage repré- sente ainsi la limite entre les activités réalisées en prévision d’un besoin client et celles qui découlent directement d’une demande exprimée par celui-ci. Cinq positions possibles correspondent à cinq grands « Business Models »: du modèle « Engineering to Order », dans lequel l’ensemble des opérations, y compris la conception, sont réalisées à la commande (ETO), au modèle « Dis- tribution to Stock », dans lequel les pro- duits sont, jusqu’à la distribution en point de vente, poussés sur la base de besoins prévisionnels. Bien entendu, comme illustré sur la figure 2, ces « Business Models » sont largement cor- rélés à la complexité et au prix des pro- duits vendus, ainsi qu’à la taille des séries (il n’existe pas de demande à fort volume de produits très complexes et un produit simple, bon marché, vendu en très petites quantités n’est pas renta- ble industriellement). Sixième « Busi- ness Model », le MRO comprend une chaîne de valeur spécifique : à une chaîne classique pour les pièces déta- chées s’ajoutent des flux retours d’équi- pements et des opérations de répa- ration. Il peut également combiner les différents « Business Models » précé- dents en fonction de la nature des opé- rations de maintenance.
Un choix stratégique…
Le choix pour une entreprise de son « Business Model », lorsqu’il n’est pas évident, peut être stratégique. Les constructeurs automobiles sont ainsi un cas à la limite (l’automobile est le produit de très grande série de loin le plus complexe et le plus cher !), le « choix » du bon « Business Model » faisant encore débat (MTS, MTO, ATO ?) et pouvant varier selon les stratégies de diversité de l’offre, de réactivité et de standardisation. Par ailleurs, l’automobile intègre également un business après vente régi par le modèle MRO… Dans d’autres secteurs, les exemples de changement de « Business Model » gagnants sont nombreux : invention par Dell du « Business Model » ATO, positionnement de fabricants d’équipements (ascensoristes, photocopieurs, freins/roues d’avion…) sur des types MRO pour vendre non plus le produit mais son utilisation, personnalisation de toute nature effectuée à la commande pour augmenter la diversité de l’offre tout en maîtrisant les stocks, création de « plates-formes » ou de modules standards pour les systèmes complexes (transport, énergie, …) afin de se rapprocher du modèle MTO et de limiter les travaux d’ingénierie après la com- mande… L’histoire la plus connue du grand public reste
cependant celle d’Ikéa qui, en industrialisant un « Busi- ness Model » MTS pour l’ameublement de la cuisine (l’as- semblage des composants vendus sur stocks étant fait par le client lui-même), dans un secteur où le « Business Model » ETO était traditionnellement dominant, a tota- lement révolutionné le marché des cuisinistes.
… et structurant !
Ces « Business Models » induisent des fonctionnements très différents de la fonction Supply Chain au point que la définition même de la Supply Chain, sa mission et son positionnement dans l’organisation varient considéra- blement d’un modèle opérationnel à l’autre. Les caractéristiques de la Supply Chain du « Business Model » MTS sont d’autant mieux connues que le concept initial de Supply Chain a été inventé pour lui. En les observant sous l’angle des modèles opérationnels, elles sont la conséquence du simple constat suivant : « Comme on ne produit pas ce que demande le client mais pour un stock qu’on estime qu’il va consommer, l’objectif principal de la Supply Chain va être, pour faire simple, de mettre le juste niveau de stock en face de cette demande à prévoir, le tout au moindre coût (production,
JANVIER-FÉVRIER 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°61 103
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