Les modèles Supply Chain
La majorité des réflexions portant sur la Supply Chain se sont concentrées ces dernières années sur les processus et les systèmes qui les supportent. Mais peu d’entre elles traitent des modèles organisationnels et du rôle de la Supply Chain dans l’entreprise, pourtant fondamentaux.
es grands « Business Models » (Make to order, Make to Stock, Engineering to Order…) ont un impact majeur sur la structure de la fonction Supply Chain. Son rôle, ses responsabilités, la nature des processus qu’elle pilote et son orga- nisation sont en effet extrêmement variables d’un « Busi- ness Model » à un autre. Bien que fortement structurant, ce premier axe reste cependant insuffisant pour décrire l’ensemble des typologies de Supply Chains que nous observons. Nos retours d’expérience sur les projets menés pour nos clients nous ont amenés à définir au sein de chaque « Business Model » des « modèles » Supply Chain qu’il est nécessaire selon nous de bien appré- hender pour tirer parti des enjeux de la Supply Chain. Cet article introductif a pour objectif de présenter les grands « Business Models », leurs impacts sur la Sup- ply Chain et les principaux modèles Supply Chain qu’ils comprennent. Des articles ultérieurs seront consacrés à l’analyse plus approfondie de certains de ces modèles.
L
Pourquoi des modèles Supply Chain ? Les entreprises sont amenées à s’interroger sur le rôle de la Supply Chain dans leur organisation dans plusieurs
cas de figures : ■ Certaines entreprises peu matures souhaitent mettre en place une fonction Supply Chain. Elles s’interrogent sur la place que celle-ci doit avoir dans leur organisation
et les processus à structurer. ■ D’autres mènent des plans de transformation pour améliorer significativement leur performance. Afin d’or- chestrer efficacement ces plans et d’assurer la pérennité de la transformation, ces entreprises sont amenées à prendre des décisions structurantes dès le départ et ont besoin de définir leur modèle Supply Chain en amont
pour aligner les rôles et les responsabilités. ■ Enfin, de grands groupes plus avancés constatent de fortes hétérogénéités dans l’organisation et les pratiques
de leurs Business Units. Ils s’interrogent sur l’intérêt et les enjeux d’une harmonisation et d’un alignement sur les meilleures pratiques. Ces groupes ont besoin de faire la part des choses entre des différences struc- turelles liées à la nature de l’activité et des écarts de maturité Supply Chain. Or, les approches traditionnelles pour aider les diri- geants sur ces questions montrent des limites. Les Benchmarks sectoriels ne tiennent pas compte des dif- férences structurelles entre les entreprises et ne per- mettent pas d’appréhender correctement la complexité de la fonction Supply Chain. Ceci peut conduire à des analyses superficielles, voire erronées. Les modèles existants du type SCOR, très complets sur le volet pro- cessus, abordent assez peu les questions de gouver- nance et d’organisation et adressent mal certains « Business Models » que nous décrirons plus loin (Engi- neering To Order ou MRO, notamment). Ces constats et les retours d’expérience accumulés sur de nombreux projets de transformation Supply Chain nous ont conduits à construire une segmentation nouvelle à deux niveaux des modèles Supply Chain et à en décrire les grandes caractéristiques, notamment en termes de mis- sions et rôle de la fonction Supply Chain, de gouvernance des opérations, d’organisation et de processus : 1. Un premier niveau de structuration classique en « Business Models» qui dépendent de la position du « point de découplage » entre la vente et les opérations dans la chaîne de valeur (exemple : Make To Stock). 2. Les modèles Supply Chains eux-mêmes qui, au sein de ces types d’organisation, découlent de caractéristiques Business structurantes.
Six grands « Business Models »
Les activités de services mises à part, le monde écono- mique peut être segmenté en six « Business Models » (figure 1). Les cinq premiers modèles sont induits par la position de l’acte de vente au sein des processus « opéra-
Fabrice Bonneau Directeur Général Argon Consulting
fabrice.bonneau@
argon-consult.com
102 N°61 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JANVIER-FÉVRIER 2012
Mathieu de Nodrest Directeur Argon Consulting
mathieu.de-nodrest@
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©ARGON CONSULTING
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