10
ÑÂÎÉ ÂÇÃËßÄ
ÔÎÐÌÀÒ
Àëåêñåé Âîëîâ, äèðåêòîð ïî ïðîäàæàì â Ðîññèè è ñòðàíàõ ÑÍÃ êîìïàíèè InterContinental Hotels Group.
Антикризисный HR
Одним из ключевых направлений кризис-менеджмента в отеле является разработ- ка новой HR-стратегии. Во многих случаях речь идет о практически кардинальном пересмотре политики работы с персоналом. И на этом пути возникает множество непростых вопросов: сокращать ли штат и если да, то насколько; где искать излишки для сокращения. Как избежать стресса и демотивации сотрудников отеля. Можно ли в результате оптимизации сохранить качественную команду, которая будет работать более результативно, чем раньше. Какой должна быть система финансовой мотивации в условиях снизившейся доходности бизнеса.
/ Меняем корпоративную культуру
В кризисное время большинство
руководителей сталкиваются с изме- нением настроения сотрудников, и даже демотивацией, зачастую связан- ной с происходящими сокращениями. И здесь важно не только сохранить позитивный рабочий настрой, но и мотивировать, воодушевить людей на достижение новых целей, возможно, более сложных в виду увеличившей- ся конкуренции на рынке. В этой ситуации огромную роль играют лидерские качества генерального менеджера: именно он способствует формированию и усилению корпора- тивной культуры.
Важно, чтобы в компании были на-
лажены эффективные коммуникации между первыми лицами и линейны- ми сотрудниками. Хуже всего, если о происходящих в отеле изменениях люди узнают по факту, в последний момент, не понимая новой политики руководства. Как правило, это вы- зывает страх перед происходящими изменениями. Человек теряет ощуще- ние стабильности, начинает думать, пригодится ли он в этой компании
дальше и что его ожидает, в результа- те — снижает эффективность работы.
В нашей компании, например,
коммуникациям в кризис уделяется огромное внимание: сотрудники получают необходимую информацию посредством Интернета по электрон- ной почте. В целом, большую роль играют собрания для персонала, ко- торые проводит генеральный менед- жер. Он рассказывает, что происходит на рынке, куда мы движемся и какова сегодняшняя политика компании. Если сокращения неизбежны, он предупреждает, что это будет процесс открытый, с консультациями, и все сотрудники получат необходимую информацию. Все это дает людям понимание того, что происходит, они ощущают себя полноправными участниками процесса, что позволя- ет избежать излишних волнений и страхов.
/ Оптимизируем численность и затраты на персонал
По кризису сокращения в отеле, как правило, неизбежны. И возможно, их
Àíòèêðèçèñíûé HR â ãîñòèíè÷íîé ñåòè èëè îòäåëüíîì îòåëå âñåãäà ïðåäïîëàãàåò òðè âàæíûõ íàïðàâëåíèÿ: - óêðåïëåíèå êîðïîðàòèâíîé êóëüòóðû; - îïòèìèçàöèþ ÷èñëåííîãî ñîñòàâà ñîòðóäíèêîâ è çàòðàò íà ïåðñîíàë; - ïîâûøåíèå ïðîèçâîäèòåëüíîñòè òðóäà îñòàâøåãîñÿ ïåðñîíàëà.
«Ñîâðåìåííûé îòåëü» ñåíòÿáðü 2010
не стоит откладывать на последний момент, как это часто делают многие руководители. Чтобы понять, каков резерв для сокращения, мы можем посчитать возврат на инвестиции в человеческий капитал, иначе говоря, выяснить, сколько прибыли приносит каждый рубль, вложенный в персо- нал. Для этого берется налогообла- гаемая прибыль до вычета зарплаты и делится на фонд оплаты труда. Эту цифру неплохо будет сравнить с пока- зателями конкурентов и средними по отрасли, а также проанализировать, как она меняется в период сниже- ния рентабельности отеля. Если мы хотим, чтобы показатель возврата на инвестиции в персонал остал- ся прежним в условиях снижения доходности, необходимо определен- ным образом корректировать фонд оплаты труда. А это можно сделать двумя способами: путем сокращения персонала либо за счет более жесткой привязки вознаграждения сотрудни- ков к конкретному результату.
Также советую обратить внимание
на такой показатель, как количество персонала на один номер. Обычно он завязан на категорийность отеля. Если год назад этот показатель был у вас один человек на номер, а теперь — полтора, стоит выяснить, почему он так изменился. Действи- тельно ли настолько увеличился ваш бизнес, и соразмерно выросли доходы, или вы немного расслабились
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100 |
Page 101 |
Page 102 |
Page 103 |
Page 104 |
Page 105 |
Page 106 |
Page 107 |
Page 108